Egy kisvállalkozás vezetői pénzügyi segítséget kértek, mert szerették volna jobban érteni a cégük működését és nyereségességét. A projekt célja egy költség- és nyereségességi elemzés, valamint fedezetszámítási modell kialakítása volt. A munka során a tanácsadó a könyvelési adatokból kiindulva készített egy pénzügyi modellt, amely megmutatja a költségstruktúrát, a fedezeti pontot és azt, hogy milyen változtatások javíthatják a cég eredményességét.
A projekt végén azonban az ügyfél azt jelezte: nem ezt várták. Ők egy napi szinten használható operatív táblázatot szerettek volna, amely segíti a mindennapi működés követését.
A konfliktus tehát nem a munka minőségéből fakadt, hanem abból, hogy a felek fejében két különböző megoldás képe élt.
A történet valójában nagyon egyszerű. A vállalkozók azt mondták, hogy nem látják át eléggé a cég számait. A tanácsadó ebből arra következtetett, hogy érdemes feltárni a működés pénzügyi logikáját: mennyi a fix költség, mennyi marad egy eladás után, és mekkora árbevétel szükséges ahhoz, hogy a cég nyereséges legyen. Így született meg egy pénzügyi modell, amely a könyvelési adatokra építve mutatta meg a cég működésének szerkezetét.
A vállalkozók azonban valami mást képzeltek el. Ők egy olyan táblázatot vártak, amelyet akár naponta meg lehet nyitni, és amely gyorsan megmutatja, mi történik a cégben. Valami egyszerű, operatív eszközt, amely nem elemzi a működést, hanem követi azt.
Első ránézésre a két dolog hasonlónak tűnik. Mindkettő „táblázat”. Mindkettő számokról szól. A valóságban azonban két teljesen külön világ.
Egy pénzügyi modell azt próbálja megérteni, hogyan működik a cég gazdaságilag. Nem a napi eseményekre reagál, hanem arra keresi a választ, hogy miért termel vagy éppen nem termel nyereséget a vállalkozás. Ezért épül a könyvelési adatokra, mert ezek azok az adatok, amelyekből a beszámoló, az adózás és végső soron a tulajdonosi eredmény is megszületik.
Egy operatív eszköz viszont egészen más célt szolgál. Az nem a működés logikáját elemzi, hanem a napi történéseket követi. A tulajdonos azt szeretné látni, mennyi volt az eladás, hogyan alakul a készlet, vagy hogy működik-e a marketing. Nem feltétlenül akarja érteni a teljes költségszerkezetet – csak gyors visszajelzést szeretne.
A konfliktus gyakran itt születik meg. A vállalkozó azt mondja: „nem látom a számokat”. A tanácsadó erre készít egy pénzügyi modellt. A vállalkozó pedig egy napi használatú dashboardot várt.
Ilyenkor a csalódottság könnyen új problémákat szül. Előkerülnek hiányzó mutatók, további adatok, új szempontok. A beszélgetés arról kezd szólni, mi nincs benne a táblázatban. Valójában azonban a kérdés nem az, hogy mi hiányzik belőle, hanem az, hogy eredetileg más volt a fejünkben arról, milyen eszközt szeretnénk.
Az ilyen helyzetek egyik legfontosabb tanulsága, hogy a tanácsadói projektek elején nem elég azt tisztázni, milyen problémát szeretne megoldani az ügyfél. Azt is pontosan meg kell érteni, hogy milyen típusú megoldást képzel el. Egy stratégiai pénzügyi modell és egy napi használatú operatív riport teljesen más célt szolgál, még ha mindkettőt „táblázatként” vagy „rendszerként” is írják le.
Ez az eset jól mutatja, hogy egy tanácsadói projekt sikere nemcsak szakmai kérdés, hanem kommunikációs és pszichológiai feladat is.
A legjobb pénzügyi modell sem ér sokat, ha az ügyfél operatív dashboardot vár – és egy dashboard sem oldja meg a problémát, ha a cég valójában a költségszerkezetét nem érti.
A kulcs mindig az, hogy a projekt elején közösen határozzuk meg: stratégiai eszközt építünk vagy operatív rendszert.
